10-1各种不良品对策的构思原点与活用重点
①“没有充分利用资料”是构思的出发点
把“问题”分为3种性质（类型）比较有效。这是因为问题性质（类型）不同，解决方法也不一样。比如说，菜肴分为日式、西式、中式，其做法就各不相同。把这种思考方式应用到不良品问题上，可以把质量不良现象分为“日常性不良”、“规律性不良”、“质量不良课题”三种类型。如此一来，应对每种不良都有其不同的对应方式，更加易于解决。（参考1-4节）
不同的专业书中对各种对策手法都有介绍。不过生产现场中却缺乏各种手法的使用技巧，只是单纯地把生产任务随机分配给个人，任由他们去做，因此费尽心思学习的各种手法就成了“无用之宝物”。所以我很害怕出现这种情况，于是就把各种不良品种类与其对策手法相结合，用通俗易懂的语言记录整理下来。
②活用重点1：提升技能从设定目标开始
为了学习各种质量不良情况的应对方法，需要从提升技能开始。熟知技能内容、评价自己（自己所在的生产现场）的技能水平，然后根据水平，设定技能提升的目标。由于是在繁忙的生产任务中找时间提升技能，所以事先设定恰当的目标尤为重要。（参考4-4节）
③活用重点2：活用组合式方法，提高效果
“日常性不良品”对策是一项必须技能。如果没有这一对策，就无法应对“规律性不良品”和“质量不良课题”了。每次“日常性不良品”发生时，都要记录下具体内容，并对发生不良状况的工程进行调查，追究原因，采取必要的对策。
有了以上这些信息，就可以实施组合式对策了。组合方式可以分为以下3种类型。大家可以根据生产现场质量的要求，采取必要的组合。
2组型：如果仅采取“探究原因型”（第3章中的防止不良品再发生对策）难以达成质量目标的话，则可以再加上“问题化型”（每月）（1-8节的定期讨论会），分析每月的不良信息，采取适当对策。
3组型：在上述2组型中，再加上“问题化型”（每期）（1-9节的选定重点不良品，8-6节的矩阵图）。如果单纯按照2组型达成目标很困难的话，就可以分析过去3~5个月发生的不良内容，找出问题点，采取对策。
4组型：这是为了将来达到高质量目标而采取的对策活动。在上述组合类型中再加上“职责强化型”（第5章课题研究会）。
10-2“三大业务”的构思原点与活用重点
①从“光的三原色”引发的思考
笔者曾经担任过电视生产部门的交货期、进价、质检等管理职责的工作。当时最让我头疼的就是产品质量问题，那时候总是憧憬着生产线能降低不良率、稳定工作，这样生产台数和生产时间才能稳定，质量才能得到提高。可是想要达到如此严格的质量目标不是一件容易的事情，我经历了很多磨砺和挑战， 得出的结论是“工程打造质量”。也就是说，只有把工程真正地充实化、稳定化，才能打造出高品质。
因为之前也在电视机的组装部门工作过，所以我从光的三原色联想到了三大业务确立的平衡性。电视画面虽然呈现白色（WHITE），其实却是由红色（RED）、绿色（GREEN）、蓝色（BLUE）这三种原色构成的。只有这三种颜色达到了平衡，才能得到漂亮的白色（自然色）。
另外，也可以把棒球强组的攻、守、跑作为构思的原点。为了打造高品质的工程，充实工程、安定工程，需要确立三大业务，以及平衡好它们之间的关系，这三大业务分别是工程设计与指导（攻）、防止不良品再发生的对策（守）和跟踪指导（跑）。
当时“攻”的业务做得不错，而“守”的业务只是流于表面的暂定措施，与真正的防止不良品再发生对策相距甚远。而“跑”这种跟踪指导任务发散性较强，推进方式的个人差异大，因此难以取得切实有效的成果。
②活用重点1：理解、学习每个业务的标准
拿棒球的例子进行说明，棒球选手们一个打球、一个守球、一个奔跑，尽管分工不同，却不存在只学习打球而不学习守备的队员。这是因为，攻击、防守、走垒都需要分别练习，学习不同的棒球理论、增强身体记忆。这与稳定工程的三大业务是一样的，理解每个业务的标准，从而对“攻”、“守”、“跑”有计划地分别进行理解和练习。
③活用重点2：实施必要方法，达到平衡
对“攻”、“守”、“跑”分别进行练习的成果是，磨炼了比赛当中必要的技能，这样才能平衡每个人的三方技能。
在生产现场中，为了达成质量目标，也需要实施“攻”、“守”、“跑”三种策略，提升技能。比如说，如果在特定的工程中，发现了许多特定性不良，那么就需要集中实施防止不良品再发生的对策（守）与跟踪指导（跑）。另外，在设计变更和设备改善较多的情况下，进行工程设计和指导（攻），然后跟踪指导（跑）。根据生产现场状况，分别实施必要的业务，提升技能，平衡三大业务。
10-3防止不良品再发生对策的构思原点与活用重点
①构思源于“不良品多发”的现实
我在组装部门工作的时候，最烦恼的事情就是有太多的不良品。一般说到“再发”，都是指第二次发生，但生产现场中发生的不良大部分为再发和持续发作的不良，新发生的不良几乎没有。每次不良品发生的时候，大家都会采取暂定处置措施，称不上是彻底解决的措施。当时的这种状况就是我对日常性不良品防止再发生对策的构思原点。
②活用重点1：通过相互诊断式确认手法
说服相关人员，开展研究会，讨论防止不良品再发生的对策。具体来说，由5名领导组成小组，挑出现场发生的不良现象，进行实例研究。比如说，如果发生锡焊不良的话，5名工作人员一起奔赴现场，观察工程，询问工作人员具体情况，大家共同思考对策，然后依次发表各自的想法，并相互评判。 由大家推选出 意见，并各自把自己的意见与 意见对比，找出差距。在此之前针对同一不良现象采取的对策各不相同，但没有过这种集体讨论决定 对策的经验，所以这种互相确认的方式非常有效。当时我们决定在三个月内，每周四下午3点到6点之间实施对策，并记录下对策内容。
通过这一活动得到的宝贵经验，我们应该充分利用，同时还需要制作一系列手册，比如工程调查的推进方法、探究原因的思考方法、从对策决定到确认的防止不良品再发生对策的推进方法等。
③活用重点2：战略思考提升学习技能
关于技能的学习，3人左右组成学习小组最为有效。首先根据战略思考，限定生产现场为观察对象。比如，如果是生产科的话，则把1科的质量目标设定为对象。然后，通过战略思考中的“集中资源”，确定每周开展学习小组活动的日期以及具体活动时间。
活动时，大家可以把相同的不良现象集中到一起，这叫做“相互确认方式”。具体来说，首先此方法的理解度为10。然后遵守基本规则反复进行5次实践，以学习度10为目标。如果这5次反复实践做的很好，大家对于技能方面的兴趣会增加，也能够给之后进行的步骤增加灵活性。在达到对象质量目标之前，众人齐心协力，彻底防止不良品再发生。
其实，这里有节省时间的秘诀。一般来说，在发生不良现象时，亲临生产现场调查状况，并采取暂定措施，这是必须要做的。比如说，更换机械滤光器以及对其进行定期检查的再指导等。说到防止不良品再发生对策的手法，进行到把握“重大事实”这一步，基本上就可以结束了。如果能灵活使用这些信息的话，就能很容易地把握“重大事实”，从而在短时间之内推进防止不良品再发生对策的进行。
不过，从另一个方面来说，也要注意节省时间。比如，为了学习如何制定不良品再发生对策，有时我们特意去生产现场观察工程进度、询问当事人，这些其实都是不必要的，可以省去。
10-4“TT法”构思原点与活用重点
①研修时出现的纠纷是“TT法”构思的原点
我在很多企业都从事过防止不良品再发生的实践研修工作。我认为自己能构思出TT模型，得益于研修期间和一位管理者之间产生的纠纷。他给大家留作业，每个月对大家进行一次跟踪指导，可当指导我的时候，他却大喝一声：“别折腾我啦！”这是因为他对我反复指导说明了很多次，我却总是达不到标准要求，而他也让我反复修改了很多次， 他失去了耐心，才有了“别折腾我啦！”这句话。
其实这时候，最难过的人是碍于情面参加研修的人，上司的指示很难灌输进这些人的耳朵里。但多数情况下，那些最初碍于情面参加研修的人，随着时间的流逝，也会真正想做好工作，而这时候对他们失去耐心，会让他们痛苦，但同时也会让他们认识到理解基本技能的重要性。
这件事就是我开发短期内理解和学会方法的原点，而这就是“TT法”。
另外，我在4-1节中也讲过每个人都有责任把工作从“非常无聊型”、“非常痛苦型”变为“非常享受型”。这种想创造让每个人在轻松愉悦心情下学习的方法也可以说是构思“TT法”的出发点。
②活用重点：学会自己区分“知道”与“理解”
在繁忙的生产业务中我们也要抽出宝贵的时间进行技能学习。而在学习、训练之前，必须理解技能学习法（“TT法”的思考方式）。俗话说，“欲速则不达”、“光阴似箭”，当经过两三年的时间，真正理解技能学习法的时候，才会懊悔研修当时做得太不到位。如果研修当初就能够认真传授“TT法”的思考方式的话，肯定会更早收获成果。
从这种痛苦的经验中，我们可以说“TT法”的活用关键就是如何传达“TT法”的思考方式。其实传达“TT法”思考方式时，最可怕的是害怕学生会有“听一次就明白”的错误想法。 次的说明只是对“TT法”思考方式的了解，也就是“热身”。所以希望大家不要认为听一遍就能完全明白。而真正理解热身运动中所讲述的内容则是“跟踪指导”。
接下来为大家说明当不能完全正确把握、需要再次把握时，应该怎么做。同时也对按照标准实施却仍有偏差时，将标准重新说明一次。然后再次通过“热身”说明内容把握度10和实施度10，使对方理解。“热身”让你“知道”，而“跟踪指导”是真正让你“理解”，希望指导者能够理解“知道”与“理解”的差异。
10-5课题研究会构思原点与活用重点
①“持续损失的烦恼”是构思原点
开发新产品时都有一个投入期，这时候由于组装线上机械种类转换频度增加，导致机械、材料、方法等方面不良状况频发，结果生产率下降，产品交货延期。
其实最痛苦的，是同一不良状况反复发作。比如说测量器不能正常工作时，领导检修了测量器，可是仅仅进行修理，却不采取防止再发生对策的话，总有一天同样的状况会再次发生。另外，工作人员如果说“零部件不够”，会从零部件仓库中取来，他认为工作仅仅是处理业务，不需要考虑损失。的确，更换机械种类时，工作繁忙，光是处理业务就已经忙得不可开交，哪有时间采取预防对策呢，因此各个生产现场这种损失不断出现。而针对这种现状的危机感就成为成立课题研究会的出发点。
②活用重点1：首先确认防止再发生的方法
课题研究的第1阶段为防止不良品（纠纷）再发生的对策。首先，由数名管理者组成小组。其中最重要的是商量议定课题研究会的目的、作用、推进方法以及日期等（参考5-1节），防止不良品再发生的方法需要全体成员在研究会上充分理解，并达成一致。而灵活运用方法的时候，则可以一边实践一边学习，采取较为弹性的对策。另外，课题研究会可以根据内容，确定第1阶段为3到5个月的时间，每周召开1次，每次约为2小时，在课题研究会上大家可以深刻讨论防止不良再发生对策。
③活用重点2：活用第1阶段的信息
接下来是第2阶段的研究课题。主要任务是活用从第1阶段得到的有关防止不良品再发生的相关信息，讨论选定课题、设计职责等内容。特别是为了理解职责之间的关联性，需要制作流程图（见图10-5）。通过制作流程图，大家在课题目标方面达成一致，给接下来的实践留下更多余地。之后就要依靠管理者的热情了，主要是能否坚持对员工进行跟踪指导。如果一边进行业务一边研究不熟悉的课题，生产人员往往会感到压力很大。这时候就需要管理者进行个别的跟踪指导，共同克服困难。
未完待续……
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精彩回顾：
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作者介绍：
筱田修，目前就职于日本TMS研究机构。年出生于爱知县。年，进入三菱重工业(股)名古屋制作所工作，曾经担任技术人员、IE推进室室长等职务。年，进入JEMCO日本经营工作，担任IE、VE顾问等职。年，进入索尼一宫人事部，负责索尼关联公司工厂改善、指导等工作。年，创立经营管理研究所，开发出了“TMS”系统，这是一个通过“目标经营管理”改善工厂，达到培养人才、实现目标的系统。同时，他还担任产业能率大学经营开发本部讲师。年，他开始担任索尼人力资本公司顾问。年开始从事现职。主要著作有《现场领导的心得》、《强化目标达成力表》(产业能率大学出版部)、《TCQ强化法》(日刊工业新闻社)、《如何制造出职场韵律》(PHP研究所)等。
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版权说明：本文摘自《不良品防止对策》，由东方出版社 授权在《标杆精益》
